văn hóa doanh nghiệp của viettel

Lựa chọn chiến lược nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp (Viettel) Không giống như những đơn vị khác, quy trình tuyển dụng trong chiến lược nhân sự của Viettel được ví von là "đãi cát tìm vàng". Bởi ở đây, các ứng viên được lựa chọn với tiêu chí có kỹ Văn hóa doanh nghiệp Viettel - Thay đổi là yếu tố tiên quyết · Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý · Trưởng thành qua những thách thức và Amis.misa.vn 10 phút trước 1639 Like Ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Viettel - SMART CEO 4.0 ở hạng mục doanh nghiệp, đơn vị sự nghiệp cđs xuất sắc, tổng công ty cp công trình viettel đã chứng minh được hiệu quả trong kinh doanh khi tiến hành áp dụng mô hình trưởng thành số (digital maturity model) theo chuẩn quốc tế của tm forum để tiến hành chuyển đổi số toàn diện 6 mảng trong hệ sinh thái: chiến lược (strategy), khách hàng (customer), … Kênh Khách Hàng Doanh Nghiệp - Viettel Hồ Chí Minh cung cấp các dịch vụ internet cáp quang viettel, chữ ký số viettel, hóa đơn điện tử viettel, internet leadline viettel, metro wan viettel, mpls viettel. Những giá trị này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Viettel để trở thành một Trước đây, người dùng chỉ có thể chuyển tiền giữa các tài khoản Mobile Money (trong cùng 1 hệ thống) hoặc giữa tài khoản Mobile Money với ví điện tử/trung gian thanh toán số của doanh nghiệp triển khai, cho thấy hạn chế đối với tập khách hàng rộng lớn của các ngân hàng. Các dịch vụ Viettel Money cung cấp sẽ giúp Khách hàng tối ưu hóa cuộc sống của mình với những giao dịch nhanh chóng, an toàn, thuận tiện nhất. Bên cạnh đó, Viettel Money cũng giới thiệu tài khoản Tiền di động (Mobile Money), tạo điều kiện cho Khách hàng sử dụng chính thuê bao rarepksilan1977. Đây là một bài viết rất hay nêu bật được vấn đề “văn hóa doanh nghiệp” trong 2 Tập đoàn công nghệ lớn nhất Việt Nam là FPT và Viettel. Điểm nhấn ở đây tôi cho rằng Viettel thành công nhờ cốt lõi văn hóa doanh nghiệp của Viettal dựa trên sức mạnh tập thể theo mô hình quân 25/9/2009, Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng – khi đó là Phó tổng giám đốc – đã có một cuộc giao lưu thú vị với Câu lạc bộ học viện Lãnh đạo FPT – FLI Club. Tại đây, ông Nguyễn Mạnh Hùng đã chia sẻ nhiều câu chuyện đáng chú ý về chiến lược kinh doanh của Viettel, cũng như những trải nghiệm được ông rút ra sau những tháng năm trên thương tướng Nguyễn Mạnh Hùng – Cưu Tổng Giám đốc ViettelCác câu hỏi trong cuộc giao lưu do ông Nguyễn Thành Nam – khi đó đang giữ cương vị Tổng giám đốc FPT – cùng các nhà quản lý cấp cao tại FPT cùng đưa bạn đọc hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp của Viettel, chúng tôi giới thiệu lại nội dung cuộc giao lưu anh Hùng, hôm nay FPT rất vinh hạnh được đón tiếp anh tại đây với sự tham dự của nhiều anh chị lãnh đạo từ các công ty trong tập đoàn FPT, cùng các thành viên thân thiết của FLI Club. Xin mời anh có một vài lời?Chào các bạn. Ngày hôm nay tôi đến nói chuyện với FPT cũng là một vinh dự lớn cho chúng tôi. Khi tôi đến đây có nhiều người thắc mắc. Viettel và FPT là hai đối thủ cạnh tranh nhau tại một số lĩnh vực, Viettel lại đến nói chuyện với FPT như vậy là hiện tượng coi FPT là hiện tượng của Việt Nam, mặc dù Viettel rất khác FPT. Viettel có định nghĩa rằng những người nào làm khác mình là giỏi hơn sao Viettel lại nghĩ thế, vì Viettel nghĩ rằng làm cái khác tức là giỏi. Một ngày đẹp trời nọ nếu có một người đến hỏi “Vì sao ông không lập một công ty để đánh lại FPT đi”, tôi nghĩ lại thấy nếu bây giờ làm một công ty để đánh lại FPT chắc tôi cũng đủ tiền làm, nhưng làm để làm giỏi như FPT thì chắc là không có cửa. Viettel chỉ có một cửa duy nhất để hơn được FPT là làm cái khác đi. Vì vậy, tôi cũng không sợ bị “lộ bài”.[Bài học Hãy làm điều gì đó khác biệt thay vì bắt chước mô hình kinh doanh của công ty khác]Thậm chí còn cố tình lộ?Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được. Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rất nhiều vào văn hóa của công ty. Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong cuộc sống chúng ta không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được. Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến lược của mình cho các đối xin kể một câu chuyện. Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu chuyện đã câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó.[Bài học Chiến lược phải gắn với thực tế văn hóa, tầm nhìn, nền tảng của doanh nghiệp. Làm tốt được điều này thì cho dù đối thủ có bắt chước cũng không thể thành công]Thật ra bàn chuyện hơn kém thì rất khó, mà chúng ta đang nói về cái khác biệt. Nhân đây xin giới thiệu với anh Hùng rằng ở đây có rất nhiều lãnh đạo đến từ nhiều công ty thành viên khác nhau của FPT. Cách của FPT cũng rất khác Viettel. Ở đây chúng tôi có duy trì một câu lạc bộ dành cho các nhà quản lý vào chiều thứ sáu hàng tuần, mà chưa chắc mời ông Bình đến đã đông như thế này. Nói vui vậy là để anh hiểu rằng FPT rất trân trọng Viettel. Tôi có nghe “giang hồ đồn đại” rằng Viettel đang là công ty viễn thông và công nghệ số 1 tại Việt Nam. Còn FPT là số 2. Tôi thấy như vậy thì vinh dự quá. Bởi Viettel thực sự là một công ty thành công, đặc biệt là trong xây dựng hình ảnh. Bởi lẽ một công ty quân đội thì thường gắn liền với hình ảnh cứng nhắc, nghiêm túc, vậy mà Viettel đã xây dựng được hình ảnh một công ty trẻ trung năng động, thay đổi hẳn hình ảnh của quân đội. Hôm nay nhân dịp này cũng rất mong muốn anh Hùng chia sẻ với mọi người, trả lời những câu hỏi của mọi người.[Lời bình Trên thực tế “chất” Quân đội luôn nằm trong dòng máu của Viettel, tạo nên sức mạnh thật sự với tính kỷ luật, thống nhất và phát huy được sức mạnh tập thể.]Vâng, xin mời mọi người cùng đặt câu kinh doanh thì Viettel có chuyện nào ngẫu nhiên không?Năm 2004, Viettel bắt đầu làm di động. Khi đó Viettel đã có các dịch vụ như Voice, IP… và tích lũy được khá nhiều, có được 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là Viettel đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 thì có khoảng 60,70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo doanh nghiệp kinh doanh tại 3 thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại như của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế tôi sang Indonesia, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật người Mỹ, 60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lưới 150 trạm, mỗi trạm hết USD, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tôi hỏi ông giám đốc nọ “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng trạm thì mất tới 140 triệu đô.”Ông giám đốc thấy vậy cười, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chưa?” “Chưa đọc, tài liệu dày quá không đọc được.” “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.” “Vậy sao bản thiết kế lại dày như thế?” “Thì lấy đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lưới, cứ 800m tao đặt một trạm, chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm như thế tao thiết kế xong trạm trong vòng một ngày.”Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho Viettel. Đó chính là lý do vì sao mọi người thấy Viettel triển khai trạm nhanh như học ở đây là không nên thuê tư vấn?Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp như thế. Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh người Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng kinh tế năm 97, 98. Trước khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tư. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà nước, được Nhà nước bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi công ty nhà nước kia để giành lại vị trí số 1 nhưng không thể lấy lại học ở đây là Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận thức của người tiêu dùng là không thay đổi được. Nếu tạo được nhận thức ngay từ đầu là mạng viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có phủ sóng toàn quốc thì người dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Như Sfone là một bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhưng mọi người vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 là hai bài học lớn chúng tôi học được tại Indo. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS do chính em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì Viettel là một công ty trẻ, vừa mới ra gợi ý “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho biết “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị mà đặt vấn tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ, bán như cho. Chúng tôi đặt vấn đề Nếu bọn tao mua hẳn trạm, bốn năm nữa mới trả thì bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho anh Xuân Tổng giám đốc Viettel, duyệt nào cũng chưa phải trả tiền. Vậy là Viettel đã mua ngay một lúc trạm, trong khi vào thời điểm đó VinaPhone chỉ có khoảng 650 trạm, và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/năm. Bốn năm sau thì chúng tôi trả đủ tiền. Khi đó mang trạm về, chi phí thuê lắp trạm mất tới đô, chúng tôi vận động anh em trong công ty cùng đi lắp trạm, đơn giản là đưa trạm vào nhà như… bê chính là hai sự tình cờ trong kinh doanh. Cũng bởi vì cuộc khủng hoảng viễn thông nên chúng tôi mới may mắn mua được như thế. Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội sao họ tin được anh là bốn năm sau anh sẽ trả? Các anh có cái gì để bảo lãnh không?À, cái đó lại phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán và thuyết phục. Khi đó chúng tôi đã thuyết phục họ thế này. Năm 2004 ở Việt Nam chưa có tới 3 triệu thuê bao, Việt Nam thì có khoảng 60 triệu dân. Tức là thị trường tiềm năng còn khoảng 57 triệu thuê bao. Chi phí để triển khai mạng viễn thông thực chất đắt nhất là ở chi phí khảo sát ban đầu, rồi đến làm đường cáp quang, và xây hoặc thuê chỗ đặt trạm. Chi phí cho thiết bị chỉ chiếm khoảng 25%.Tất cả các chi phí này đều là chi phí một lần. Nếu số thuê bao càng tăng thì chia bình quân ra chi phí càng rẻ. Chúng tôi có niềm tin và chứng minh với bên bạn rằng với thị trường tiềm năng 57 triệu thuê bao trong tương lai như thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ lãi và trả được. Và đối tác cũng tin mình. Còn thực tế chúng tôi không có gì để bảo lãnh hỏi anh Chiến lược kinh doanh của Viettel ban đầu ở nông thôn rồi đánh ra thành phố lớn. Khi thay đổi phương thức như vậy làm thế nào để tạo vị thế cạnh tranh ở các thị trường lớn đó? Câu hỏi thứ hai liên quan tới cách làm truyền thông và thương hiệu của Viettel trong vòng 1, 2 năm trở lại đây các hoạt động truyền thông của Viettel rất ít. Vậy định hướng truyền thông của Viettel hiện nay?Hai câu hỏi này có chung một câu trả lời. Đó là bài học từ Ly Ka Sing – Hoa kiều giàu nhất thế giới người Hồng Kông. Ông này có triết lý nôm na là “Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người ta chạy vào thì mình chạy ra”. Câu chuyện thành công của ông vào năm 1966 khi bắt đầu có cách mạng văn hóa. Khi đó nhiều người Hồng Kông lo sợ Mao Trạch Đông sẽ lấy lại Hồng Kông, nên vội vã bán nhà bán cửa chạy khỏi Hồng Ly Ka Sing thì tin vào tầm nhìn của Mao Trạch Đông và cho rằng Hồng Kông sẽ là đầu mối để Trung Quốc liên hệ với thế giới. Vì vậy Ly Ka Sing bỏ toàn bộ vốn, vay để mua lại toàn bộ nhà đất của những người Hồng Kông đang chạy đó. Hai năm sau thì quả thật Mao Trạch Đông không can thiệp gì tới Hồng Kông, dân Hồng Kông thấy vậy lại quay về và khi này họ phải mua lại chính những mảnh đất, ngôi nhà của mình với giá đắt gấp 5 cũng học theo bài học đó. Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn. Khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Quảng cáo cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn thông nào làm quảng cáo cả. Viettel vì mới ra đời nên buộc phải quảng cáo, nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Đến khi các nhà mạng khác nhận thức ra vai trò của quảng cáo, họ quay về làm quảng phải biết là có những công ty mà năm trước họ chi 1 cho quảng cáo, năm sau chi gấp 15 lần. Với thực tế là quảng cáo tràn ngập như vậy thì chúng tôi quyết định không làm quảng cáo nữa, vì có quảng cáo thêm thì cũng không hiệu quả. Chúng tôi lại quay về nông thôn, thuê những ông phát thanh xã để quảng cáo về Viettel cả ngày trên đài phát thanh xã, chỉ mất có… 50 đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải bán giá cao thì chúng tôi cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở ít cửa hàng thôi, còn chúng tôi cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên chúng tôi mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác.[Lời bình Tiếp tục là câu chuyện chọn chiến lược khác biệt nhưng không dị biệt]Thế nếu không có họ thì sao?Nếu không có họ thì có lẽ không có Viettel ngày hôm nay. Vì có VNPT thì mới có Viettel, và Viettel muốn tồn tại thì VNPT cũng phải tồn tại và rất chuyện liên quan chính là hai đối tác Trung Quốc của Viettel hiện nay. Đây là hai công ty cạnh tranh với nhau khốc liệt, tới mức độ có một thời chính phủ Trung Quốc định sát nhập hai công ty này làm một để giải quyết vấn đề, vì họ sẵn sàng phá giá thị trường để cạnh tranh. Nhưng một quan chức có tầm nhìn đã cho rằng cần phải để hai công ty này tồn tại song song để cạnh tranh, vì đó là lý do duy nhất để Trung Quốc có được những công ty viễn thông có tầm vậy tôi cho rằng, mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với mình. Bởi con người có bản năng rất tự nhiên là nếu không bị đe dọa thì sẽ nghỉ ngơi, chúng ta chỉ thành công khi lúc nào cũng có người đe dọa mình.[Lời bình Cái này cũng tùy từng thị trường, độc quyền luôn đem lại lợi nhuận cao nhất và cố tình triệt tiêu cạnh tranh nhưng có những công ty độc quyền như Microsoft chẳng hạn làm tốt công việc của họ thì vẫn xứng đáng để một mình một chợ. Nên đứng trên quan điểm doanh nghiệp hay quan điểm người dùng đây???]Tuy nhiên, tôi cho rằng Viettel không phải là công ty đầu tiên đánh vào thị trường nông thôn. Thực tế trước đó có MobiFone làm tại thành phố, VinaPhone đã mở rộng về các tỉnh rồi, nhưng vì sao đến Viettel mới thực sự thành công với thị trường nông thôn?Về câu chuyện đó, anh phải biết rằng hiện nay Viettel lắp tới trạm mà vẫn còn nhiều nơi không có sóng, vậy thì thời điểm đó VinaPhone dù đã về nông thôn, nhưng chỉ có khoảng 750 trạm, chỉ hơn MobiFone một chút, khó để mà thành nay bất kỳ nhà mạng nào về nông thôn cũng khó, để cạnh tranh lại với trạm của Viettel. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi thực sự may mắn, vì khi đó các nhà mạng khác còn nhỏ, chưa phủ sóng anh đánh giá Beeline như thế nào?Khó để đánh giá được. Nhưng chỉ xin kể với anh thế này có một quy luật mà Boston Consultant đã rút ra, đó là đối với những lĩnh vực kinh doanh có lợi thế về quy mô thì bố cục cạnh tranh sẽ về số 3, tức là số 2 thì dễ bắt tay thành độc quyền, số 4 thì nhiều quá nên sẽ có 3 hãng cạnh tranh chính, tạo thành thế chân đã phân tích hơn 1000 mạng viễn thông từ vài trăm nước và rút ra kết luận này ba nhà mạng lớn nhất nước sẽ chiếm khoảng 90% thị phần. Hiện nay ở Việt Nam thì ba nhà mạng lớn đang chiếm tới 97% thị phần. Từ con số đó, mọi người tự đánh giá xem Beeline có thể thành công hay nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà chúng ta chưa thể biết được. Ví dụ người ta đã có những nghiên cứu để khẳng định rằng chưa từng có nhà mạng đứng thứ 3 nào vươn lên được thứ nhất. Viettel thì xuất phát từ thứ 4 sau VinaPhone, MobiFone, Sfone nhưng đã vươn lên thứ nhất, và đã trở thành một câu chuyện được báo chí nhắc đến rất nhiều. Hiện nay Beeline đang đứng thứ 6, nếu Beeline vươn lên thành thứ nhất thì rất xứng đáng để đưa vào sử sách như một case study kinh điển. Chúng ta cùng chờ đợi vừa rồi, Viettel đã tuyển rất nhiều kỹ sư công nghệ thông tin, tới người. Đó có phải là định hướng mới của Viettel về công nghệ thông tin không?Ngành viễn thông đang có sự di chuyển trước kia sự thông minh nằm ở mạng network. Ngày xưa một nhà mạng nghĩ ra sản phẩm gì thì chơi tất, như Voice gọi, nhắn tin… và hai cái này chiếm gần như toàn bộ doanh thu. Tuy nhiên bây giờ thì mọi chuyện đã thay đổi, đã chuyển sang thế giới 3G, và sự thông minh chuyển sang thành các thiết bị đầu các thiết bị của nhà mạng ngày xưa đã lỗi thời, không còn thông minh nữa – chỉ là các ống truyền, băng thông đều đã cố định hết, anh trả tiền một lần là dùng thoải mái. Nhà mạng đang có nguy cơ trở thành một đơn vị culi khuân vác, vì vậy giá trị gia tăng cũng rất thấp. [Lời bình Hoàn toàn chính xác, hiện tại Smartphone đã phát triển mạnh mẽ và dần lấn át các công việc trước đây vốn là của mạng viễn thông]Đứng trước thực tế đó thì Viettel sợ, nên phải làm những cái khác. Thứ nhất là làm về nội dung – cái này thì là cả 60 triệu người làm chung, nhưng Viettel hỗ trợ làm các platform, tạo ra cơ hội và chia sẻ lợi nhuận với hai là nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ở Việt Nam đang có khoảng 300 ngàn doanh nghiệp và nhóm này đang chiếm khoảng hơn 30% doanh thu của các nhà mạng. Những khách hàng này to lên và bắt đầu “lười nhác” đi – cách nói vui của sự chuyên môn hóa. Tức là họ muốn outsource hết những phần liên quan tới IT ra ngoài, để họ đỡ phải có những trung tâm công nghệ thông tin vừa phải quản lý kênh, quản lý máy chủ Vì thế, họ muốn các nhà mạng cung cấp solution cho họ, các truyền dẫn, một vài ứng công nghệ thông tin của Viettel sinh ra vì mấy nguyên nhân. Thứ nhất là xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng… Thật ra hồi đầu, chúng tôi có thuê FPT, nhưng sau đó thì không ổn. FPT cũng đã lỡ một cơ hội với Viettel. Vì rằng hồi đó, tất cả dựa hết trên FPT. Mỗi lần Viettel muốn thêm một cái gì vào thì FPT lại đắp thêm một mảng, cứ thế, cuối cùng thì cái phần mềm đó lăn đùng ra chết. Tôi hỏi “Chúng mày làm cái gì thế này?” thì bên FPT trả lời “Mỗi lần anh cần thêm cái gì thì chúng em sẽ đắp thêm một tí”. Tôi bảo “Không, đã đến lúc chúng mày cần phải thay đổi hẳn, mua engine về và làm lại thật tử tế”. Nhưng FPT không làm. Chúng tôi nghĩ rằng, nếu cứ tiếp tục dựa vào FPT như thế này thì đến ngày chúng tôi chết mất. Chính vì vậy mà chúng tôi rút và tự làm. Tất nhiên, cái này cũng liên quan cả tới bí quyết kinh doanh. Nếu chúng tôi chia sẻ cho FPT và FPT lỡ nói cho MobiFone chẳng hạn, thì chúng tôi chết. Ý tôi là ở đây Viettel muốn tự làm, nó cũng liên quan tới bí quyết kinh doanh, và cũng có những yêu cầu thay đổi rất hai, là chúng tôi muốn làm các solution cho các khách hàng. Viettel thì chưa bao giờ có ý định thuê FPT phần này, vì nó là những solution đặc thù về viễn thông, FPT không hỏi lại một chút Có tới 30% doanh thu từ khách hàng doanh nghiệp cơ à? Họ dùng những gì mà nhiều vậy?Vâng, họ đang chiếm 30% tổng doanh thu. Doanh nghiệp ở đây là 300 ngàn doanh nghiệp lớn nhỏ, kể cả những doanh nghiệp cá thể. Họ dùng điện thoại, đường truyền, Internet… Mình gộp những cái đó lại, tạo ra một số giải pháp, hay một số cty không có đội ngũ công nghệ thông tin cần có người quản lý hộ management service, hay một số trong tương lai lại có nhu cầu dùng máy chủ chẳng hạn, có rất nhiều thế mà đội công nghệ thông tin của chúng tôi ra đời. Tóm lại, họ phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho Viettel. Hiện tại thì đội này chưa làm ra tiền được như FPT, chỉ là đầu tư cho tương lai. Hiện thì họ mới làm được các giải pháp cho chính Viettel hỏi anh nếu vào thời điểm 2004 mà Viettel không ra đời thì theo anh có xuất hiện một hãng khác không?Chắc chắn sẽ ra một hãng khác. Cuộc sống sẽ tạo ra cơ hội, và sẽ xuất hiện nhiên, cũng phải nhìn lại, tại sao những hãng khác như Sài Gòn Postel, Điện lực, ra trước một năm, cũng không thành công. Tôi lại kể câu chuyện, về Sfone Sfone ra đời trên hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC giữa 2 đối tác chính Saigon Postel VN và SK Telecom Hàn quốc – FLI. Viettel cũng bắt đó Viettel xin được giấy phép kinh doanh viễn thông thì chủ yếu làm về đường truyền, còn về viễn thông thì chúng tôi cho rằng việc đó rất to, không thể làm được. Vậy là chúng tôi cũng đi hợp tác nước ngoài. Chúng tôi bèn đàm phán hợp tác với Úc. Hãng này vốn đang là đối tác với VNPT, vừa kết thúc hợp quyết định quay sang hợp tác với Viettel. Chúng tôi thấy vậy, cũng định làm BCC như họ. Nhưng khi bắt đầu đàm phán thì chúng tôi gặp sự không may. Hai bên đàm phán mất gần hai năm mà không chợt liên tưởng tới chuyện trong gia đình, thường hay cãi cọ vì chuyện ai quyết – chồng quyết hay vợ quyết, việc ra quyết định rất khó. Người ta bỏ tiền, thì người ta mới trăn trở, mình không phải bỏ tiền thì mình không trăn trở. Như vậy thì một là cãi nhau, hai là Tây quyết hết, ta không làm gì, như vậy thì không có đội ngũ và chẳng cần suy nghĩ. Mà với một đơn vị có cá tính thì không chấp nhận việc đó, lại cũng muốn lúc như vậy thì xảy ra một chuyện. Đàm phán mãi, họ ra bài cuối rằng “Tôi đầu tư cho ông 400 triệu đô, và ông có khoảng 2 triệu khách hàng. Còn ông mang hết tài sản ra đây đóng. Một là ông có đường truyền Bắc Nam, ông đem ra đây cho chúng tôi sử dụng. Hai là ông mang hết người của ông ra đây làm. Làm được thì tôi lấy trước toàn bộ 400 triệu đó, sau đó có lợi nhuận thì chia đôi.” Nói tới đây thì cả tôi và anh Xuân không ai bảo ai cùng xô bàn đứng tôi thấy bị xúc phạm. Anh tưởng tượng xem Thị trường của mình 60 triệu dân, nó lấy toàn bộ thị trường đó, lấy toàn bộ tài sản của mình sử dụng rồi sau đó lấy hết 400 triệu không chia cho mình đồng nào. Và biết đến bao giờ nó mới lấy đủ 400 triệu đô. Vậy là chúng tôi kết thúc vụ hợp tác tại đây và quyết định tự làm. Sau đó chúng tôi nghĩ lại và bảo cũng may, nếu “lấy” nó thì sau này cũng về một “đám cưới” khác đã xảy ra với Hàn quốc Sfone – FLI. Tư duy của Hàn Quốc là người giàu ở thành phố, và làm với người giàu trước, người nghèo sau. Để thuyết phục được Hàn Quốc làm ngược lại điều này là rất khó. Nhưng ở Việt Nam thì Mobi, Vina đều đã làm ở thành phố rồi, nên tiếp tục làm ở thành phố nữa thì khó mà thành công. Cũng may mà Viettel đã không hợp tác với một ông nước ngoài như thế, không thì cũng khó mà có được Viettel như ngày hôm nay.[Bài học Thành công phải biết dựa vào sức mạnh nội lực hơn là trông chờ vào sự hỗ trợ từ bên ngoài]Vì vậy, tôi nghĩ rằng không hợp tác cũng là cái may của Viettel, vì tự ra quyết định mà anh Hùng ạ, tôi cho rằng là bản chất thành công của Viettel không phải là do tấn công vào thị trường nông thôn hay thành thị. Có nhận định rằng khi Viettel ra đời là một công ty trẻ và năng động, trong khi đối thủ của Viettel là các công ty độc quyền đã quen chèn ép suốt 50 năm qua. Một anh năng động đánh với một anh chậm chạp, độc quyền thì kiểu gì cũng thắng, dù là anh đánh ở thị trường nào, nông thôn hay thành thị thì cũng vậy cũng phải, nhưng không hoàn toàn đúng. Vì như Sài Gòn Postel cũng là một công ty mới, năng động nhưng vẫn thất bại đấy họ là mạng CDMA thì không có ưu không phải là như vậy. CDMA chiếm tới 25% thị trường thế giới – cũng là con số là tính trên thế giới. Còn tại Việt Nam thì không phải. Chúng ta đều biết rằng dân VN rất thích thời trang, phải đổi liên tục, trong khi CDMA thì chỉ có một chiếc điện thoại duy nhất không đổi được. Như thế khó mà thành công ở Việt là một nhận thức phổ biến tại Việt Nam, nhưng nhận thức đó không hoàn toàn đúng. Thật ra Sfone đã bỏ lỡ một cơ hội vàng tại Việt hội đó là thế này để có mật độ thuê bao di động cao thì có một rào cản rất lớn, đó là rào cản về máy cầm tay. Việc bỏ ra vài trăm ngàn hay 1 triệu để mua máy cầm tay là việc không đơn giản với người nghèo. Vì vậy, Sfone mà làm mạnh việc tặng máy cầm tay thì họ sẽ tăng trưởng rất nhanh, và Viettel chưa chắc đã có ngày hôm nay. Tuy nhiên Sfone thì lại vừa làm vừa chạy theo fashion thì cũng có, nhưng chỉ chiếm khoảng 30%. Và với mạng viễn thông thì chỉ cần khoảng 5 triệu thuê bao – tương đương 10% là anh đủ sống rồi. Sfone đã bỏ lỡ cơ hội vàng vào năm 2002, 2003. Chỉ vài năm sau thì các mạng đều có xu hướng chuyển sang 3G cả tỷ lệ giữa GSM và CDMA trên thế giới như thế nào?Tỷ lệ khoảng 8020 hay 7525Vậy thì cơ hội thành công của GSM vẫn lớn hớn?Đúng, cơ hội thì lớn hơn, nhưng nó có một vấn đề khác. GSM là ông “kễnh”, còn CDMA yếu hơn. Ở Viettel chúng tôi cho rằng ông yếu thì ông mới thắng, ông mạnh thì dễ thua. Sfone khi đó chỉ cần mạnh tay bù máy thì chắc chắn sẽ thành công. Đến giờ tôi vẫn cảm thấy tiếc cho Sfone. Viettel đến bây giờ mới nghĩ đến chuyện bù hỏi anh Viettel bây giờ đã là số 1 rồi. Vậy next step của Viettel là gì?Next step là “Nỗi sợ hãi”. Viettel sợ nhất là thành công, vì chúng ta biết, sau thành công sẽ là sự đi xuống. Ngày trước khi chúng tôi đi chọn số, cũng chọn đầu số 8 098 – FLI là vì nỗi sợ hãi đó. Chúng tôi sợ số 9 vì sau số 9 sẽ đi về số 0. Chọn số 8 để tiếp tục phát hôm nay Viettel đang đứng số 1 chiếm tới và đối thủ đứng thứ 2 kém khoảng 10%. Chúng tôi đang phải giải nỗi sợ hãi step là chúng tôi phải tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số 1 nữa. Thứ nhất là chúng tôi ra nước ngoài. Ra Đông Nam Á, chúng tôi không còn là số 1 nữa mà chỉ là thứ 8, thứ 9, không phải đánh với VinaPhone, MobiFone mà đánh với Singapore Telecom, Malaysia Telecom, toàn những ông “kinh khủng” cả. Viettel đang nghĩ rằng đó là cách để chúng tôi phải phấn đấu hai, Viettel đang nghĩ rằng viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Cái này thì chúng tôi không có nghề. Chúng tôi lại loay hoay quay về số 0 để giải các bài toán mới này, và chúng tôi thoát khỏi nỗi sợ nói về sự gắn bó, tôi tin rằng con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Chỉ có khó khăn mới đồng cam cộng khổ, chứ khi sướng thì chỉ cần… đồng sở thích là đủ. Muốn duy trì doanh nghiệp, theo tôi 1 trong những kỹ năng của người dẫn đầu là luôn phải tạo ra những khó khăn ở Campuchia các anh đang đứng thứ mấy?Hiện ở Campuchia, Viettel đang là số 2. Ở Lào là số 4, ở Mozambic là số 0, Myanmar là số nước nào chưa có mạng viễn thông không anh?Không có. Tuy nhiên trong viễn thông có quy luật là mật độ thuê bao dưới 20% thì là “cửa tự do”, từ 20-40% thì còn cơ hội, còn trên 40% thì đã bão hòa. Vậy chỗ nào dưới 20% thì mình xông vào đánh giá tiềm năng của Mobile Banking như thế nào?Mobile Banking hiện thành công ở Philipines vì người dân ở phân tán, ngân hàng mở tại nhiều nơi sẽ phức tạp. Ngoài ra người dân Philipines nghèo và đi lao động tại nhiều nơi, mỗi lần gửi tiền chỉ gửi năm mười nghìn, như vậy chuyển qua ngân hàng sẽ phức tạp hơn rất nhiều. Mobile Banking phát triển được ở những thị trường nghèo, giúp ATM len lỏi được tới những nơi xa xôi và khó Nam cũng là một thị trường nghèo. Có điều phải có một ông đứng ra làm cho câu chuyện này gần gũi hơn với người dân, có nghĩa là phải bỏ nhiều công để marketing. Hiện ở Việt Nam mới chỉ có Smartlink nhưng câu chuyện chưa gần gũi. Thật ra làm Mobile Banking không phức tạp về công nghệ, quan trọng là chia sẻ về việc xây dựng thương hiệu Viettel?Quá trình xây dựng Viettel xuất phát từ chỗ không biết gì. Đầu tiên chúng tôi nghĩ đơn giản là đặt tên. Đặt tên cho con là thứ dùng cả đời, phải suy nghĩ kỹ một chút. Thứ hai, vì không biết gì nên chúng tôi đi thuê tư vấn. Chúng tôi thuê JW Thompson. Hợp đồng tới mà mấy anh em không ai hiểu họ sẽ làm cho mình cái gì. Không biết gì thì cứ ký đại, coi như tiền “ngu phí”. Ký xong, chúng tôi cũng lập team, tôi là trưởng, cũng chẳng làm gì một ngày thì họ gọi tôi vào Sài Gòn họp để nghe trình bày. Chúng tôi vào họp, họ hỏi luôn “Triết lý kinh doanh của các ông là gì?”. Tôi bực mình hỏi lại “Tôi thuê các ông để nghe trình bày, chứ ông lại hỏi tôi à?”.Họ trả lời “Các ông làm, các ông mới nói được, chúng tôi chỉ làm theo chứ làm sao nói được.” Tới đây thì tôi hiểu Làm thương hiệu bắt nguồn từ triết lý kinh doanh. Vậy mà trước tôi cứ nghĩ rằng làm thương hiệu là đi làm bèn trả lời Ngành viễn thông này có lịch sử hàng trăm năm, nên người ta coi khách hàng như một đám đông. Thậm chí còn được gọi là “thuê bao”, gần đây mới được gọi là “customer”. Viettel muốn làm khác đi, bằng cách coi mỗi khách hàng là một cá thể, và chúng tôi phục vụ họ như một cá thể riêng có triết lý kinh doanh rồi, họ bảo phải đi tìm một câu nói đơn giản để tóm lược triết lý kinh doanh đó, gọi là Tầm nhìn. Họ đưa ra một câu là Technology with a heart – nhưng tôi thấy từ “heart” có vẻ hơi ủy mị nên bác bỏ. Sau họ lạ có câu “Caring innovator”. Chúng tôi ưng tầm nhìn, là đến slogan. Việc này họ làm mất hơn 2 tháng. Ban đầu mọi người chọn “Closer and closer”, nhưng tôi thấy mềm quá nên không thích. Khi này đã hết hợp đồng tư vấn, họ không làm nữa, chúng tôi bèn quay về mở cuộc thi sáng tạo slogan trong công ty, giải thưởng tới 100 triệu. Mọi người nghĩ ra tới 7-800 câu. Nhưng đa số người Việt mình có tư duy rất trực quan, kiểu “Không khoảng cách” “Không biên giới”. Tôi duyệt mãi không ổn. Lại đành quay lại với bên tư giới thiệu cho chúng tôi một số slogan hay “Nâng niu bàn chân Việt” Biti’s, “Just do it” Nike. Tôi thấy “Just do it” là một thành ngữ, bèn đề nghị họ liệt kê một số thành ngữ để xem. Và chính từ đó, chúng tôi tìm thấy “Say it your way”, và cảm thấy nó đúng là slogan của Viettel vì chúng tôi trân trọng khách hàng, thì phải để họ nói, và phải nói theo cách của họ. Đây chính là điều để tiến tới việc phục vụ của Viettel khuyến khích khách hàng nói theo cách của họ, cách họ muốn; với nội bộ thì khuyến khích nhân viên nói ra tiếng nói của mỗi người, mình lắng nghe để cùng xây dựng công ty phát triển hơn. Vậy là chúng tôi chọn “Say it your way”.Tiếp theo slogan, là chúng tôi làm logo. Logo cũng phải đồng bộ với tầm nhìn, với slogan, đều thể hiện triết lý kinh doanh. Ban đầu họ thiết kế hình các ngôi sao – vì nghĩ là công ty quân đội, nhưng chúng tôi không đồng ý. Một ngày, bên tư vấn nghĩ ra hình dấu ngoặc kép. Tôi đồng ý ngay mà chưa cần nghe họ giải thích. Vì nó quá đúng với triết lý của Viettel, vì tôn trọng việc người ta nói, không gì bằng là trích dẫn nguyên văn. Đó là ý tưởng chính, còn sau này những thứ âm dương ngũ hành chỉ là… thêm lại, câu chuyện làm thương hiệu của Viettel là câu chuyện tự nhận thức. Thứ nhất, chúng tôi rút ra một điều rằng quan trọng nhất là triết lý, và sau này dù mọi thứ thay đổi thì thứ không thay đổi vẫn chính là triết lý. Cái tiếp theo mới là văn hóa công sau, tôi đọc trong cuốn “Xây dựng để trường tồn” tác giả có nghiên cứu về một số công ty và triết lý công ty, cho thấy rằng có 50 công ty thành công, đều là công ty có triết lý, không quan trọng là hay hay không, mà quan trọng là triết lý ấy có sự xuyên suốt. Điều đó cho thấy, mình thành công hay không cần có triết lý, nó là cái lõi, xương của chúng ta. Cho dù thay đổi thế nào, vẫn cần có một thứ giữ nguyên không đổi là triết lý. Kế hoạch có thể thay đổi theo năm, chiến lược 2-3 năm thay đổi một lần, còn triết lý thì phải giữ trong chuyện này, điều Viettel học ở FPT, là bộ Gen. Tôi học được của ông Trương Gia Bình về Bộ Gen FPT. Tôi rất tâm đắc và thường xuyên nói chuyện với anh em về điều này. Gen là cái di truyền được, và phát triển được. Mình phải xây dựng và phát triển bộ Gen đó.[Lời bình Đúng – trong “Xây dựng để trường tồn” có nói đến “giá trị cốt lõi” của doanh nghiệp. Đây chính là điểm nhấn của cả Viettel và FPT. Viettel có sức mạnh của kỷ luật, tính thống nhất và quyết tâm cao của người lính, còn FPT là sự sáng tạo, linh hoạt, năng động của đội ngũ trẻ tài năng với văn hóa đặc trưng]Điều thứ hai mà chúng tôi nhận thức được sau câu chuyện này là công thức dùng tư vấn. Công thức đó là kết quả công việc = năng lực của tư vấn X năng lực của mình. Năng lực tư vấn giỏi mà năng lực mình chỉ có 0,1 thì kết quả cũng chỉ được nếu mình cũng giỏi 1000 trong lĩnh vực của mình thì kết quả được Có nghĩa là khi mình thuê tư vấn đừng thuê khoán, mình phải luôn luôn đi theo, theo dõi, đóng góp, phân tích thì mới thành công được. Đến giờ JW vẫn rất tự hào vì hợp đồng tư vấn với Viettel. Vụ đó kéo dài tới 7 tháng, họ cũng bị lỗ nhưng họ thừa nhận làm việc với chúng tôi tuy rất khó chịu nhưng có kết quả hỏi anh, anh nói rất nhiều câu chuyện thành công. Vậy Viettel có câu chuyện thất bại nào không?Thất bại gần đây nhất là khi Viettel đưa điện thoại về nông thôn, vì nông thôn còn ít điện thoại. Chúng tôi làm rất tốt, mỗi ngày đưa được khoảng mấy nghìn máy về. Chính phủ cho chúng tôi 2 năm để đưa được 5 triệu máy về nông thôn. Vậy là chúng tôi giục nhau làm nhanh lên, mỗi ngày làm mười mấy nghìn máy mới kịp. Cách tốt nhất là cho không. Đó là chương trình tặng máy điện thoại để bàn của Viettel HomePhone – FLI Vậy là chúng tôi đưa máy về nông thôn ồ nhiên, vì cho không máy nên người nông dân chẳng thấy nó có giá trị lắm. Máy khoảng 500 ngàn mà người vứt chuồng trâu, người làm rơi xuống đất, hỏng lại lên xin cái khác. Còn dân Viettel thì về thông báo mỗi ngày đưa được mười nghìn máy về nông thôn, coi như thành công rực tôi quen nhìn vào con số kết quả, chẳng quan tâm tới hiệu quả, vì mấy năm nay làm kinh doanh dễ quá, chỉ nhìn vào doanh thu chứ không để ý tới chi phí. Tới khi mà người ta bỏ nhiều quá, cứ lấy 1 máy, bỏ 1 máy, thì chúng tôi mới bắt đầu giật trước tôi vừa gặp ông Bộ trưởng Bộ Viễn thông Bangladesh, mới được ông chia sẻ cho kinh nghiệm Không bao giờ cho không. Cách cho tốt nhất là bắt họ bỏ ra trước, rồi mình cho lại. Như trước kia, tôi cho không anh tiền gọi miễn phí, giờ tôi bắt anh đóng rồi tôi cho anh gọi Hai cái này bản chất là giống nhau nhưng cách thứ hai khác hẳn. Nó bắt người kia phải có ý thức. Và kinh nghiệm là Đừng bao giờ cho không ai cái gì. Cho không là tự hạ mình, và còn làm hỏng cả chính người sử là một thất bại, chúng tôi mất khá nhiều tiền cho vụ thử nghĩ xem, trong vụ này ngoài mất tiền thì anh còn tổn thất gì nữa không?Là chúng tôi còn làm tha hóa người sử dụng. Họ cho rằng dịch vụ viễn thông này quá đơn giản, quá rẻ anh sửa sai như thế nào?Chúng tôi dừng chương trình đó lại thôi. Giờ thì với cái máy 500 ngàn, chúng tôi thu 200 ngàn, bù một nửa. Nhờ vậy mà người dân có ý thức dùng hơn, khi hỏng thì họ mang đi sửa chứ không vứt đi như trước nữa, thỉnh thoảng họ còn mang máy ra lau chùi, chứ trước kia thì trẻ con không… tè vào là doanh thu từ chương trình là bao nhiêu?Giờ còn khoảng 1/3 so với trước kia. Trước kia là 15 ngàn, nay còn 5 ngàn máy bán hàng ngày- FLI.Thất bại đó tôi đánh giá là thất bại lớn, vì chúng tôi đã kinh doanh nhiều năm rồi mà một sai lầm nhỏ như thế, có cả trong sách rồi mà cả bộ máy mắc lại, không ai phát hiện trong nhà thì nghĩ vậy, còn người ngoài lại đánh giá đó là nhiệm vụ quân đội của các anh, là phải đưa máy về nông phải. Chúng tôi đứng từ quan điểm doanh nghiệp. Ví dụ, các anh thấy chúng tôi đưa Internet vào trường học, các anh có nghĩ đó là nhiệm vụ không? Chúng tôi thì coi đó là việc kinh doanh. Mỗi năm chúng tôi bỏ khoảng 7-10% doanh thu cho khuyến mại, quảng cáo, là khoảng tỷ cứ tiếp tục làm các quảng cáo trên truyền hình, hãng nào cũng làm quảng cáo. Người xem thì nhiều lắm là vài triệu người, mà cứ đến quảng cáo là họ tắt. Thay vào đó, sao không đưa Internet về trường học cho 22 triệu học sinh biết đến, chúng về nhà nói với bố, mẹ là thành 66 triệu người. Một năm chỉ tốn vài trăm cũng là một hình thức xây dựng thương hiệu, và còn là đóng góp cho cộng đồng. Thế hệ đó lớn lên, có thói quen tiêu xài công nghệ rồi, sẽ là khách hàng tiềm có chắc là bọn trẻ biết chương trình đó là của Viettel không? Bọn trẻ thường không để ý ai cho, chúng chỉ biết là có Internet dùng chúng tôi cứ tưởng tượng vậy cho sướng đã. Sau này thế nào thì hẵng có ý định cổ phần hóa không?Một số công ty con của chúng tôi đang bắt đầu cổ phần hóa rồi. Cũng là một xu hướng tất yếu không tránh khỏiTuy nhiên, tôi nghĩ là chúng ta cũng nên bắt đầu nhìn nhận lại câu chuyện này bằng cả hai mặt. Chúng ta thường hay có kiểu là nhảy phắt từ kiểu này sang kiểu kia. Ngày xưa chúng ta kế hoạch hóa tập trung, giờ thì muốn thị trường hóa hết. Nhưng trong cuộc sống chúng ta vẫn nên đi bằng cả hai phần hóa giúp giải được một số câu chuyện, nhưng có những câu chuyện anh không thể giải được. Những quyết định chiến lược của Viettel, nếu trong một công ty cổ phần thì không thể làm được. Ví dụ “Nông thôn bao vây thành thị”, nếu là công ty cổ phần thì chịu không ai nghe, vì nghe không thấy ra tiền ngay. Hay là làm cổ phần thì không ai cho phép mình bỏ vài trăm tỷ cho học thực chất là tôi đang nuôi một thị trường tiềm năng đấy chứ. Tưởng tượng 30 năm nữa, trong số những học sinh này sẽ có người trở thành thủ tướng, người thành tổng bí thư. Khi ấy họ nhớ lại ngày xưa Viettel đã giúp tôi, giờ tôi giúp lại họ. Những việc đó thì không có công ty cổ phần nào chấp nhận là 30 năm sau mới thấy kết quả như thế thế, cổ phần cũng có cái hay, cũng có cái dở. Đó là cách nhìn của Viettel và vì thế chúng tôi sẽ đi bằng cả hai chân.[Lời bình Chính vì Viettel có sức mạnh kỷ luật và tập trung của quân đội, nên yếu tố “biểu quyết số đông” theo kiểu công ty cổ phần sẽ kéo chậm sự phát triển. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải rất sáng suốt khi quyết định chiến lược bởi nếu sai thì toàn bộ mô hình kinh doanh sẽ trục trặc]Anh có thể chia sẻ những cách mà Viettel dùng để truyền lửa, gắn kết nhân viên?Hôm qua tôi có nói chuyện với cậu kỹ sư trưởng của Viettel. Cậu này vốn là dân VNPT chuyển sang. Cậu từng chia sẻ với tôi rằng cậu thực sự yêu Viettel, thậm chí hơi “nghiện”, mà cậu cũng suy nghĩ mãi về nguyên nhân mà chưa nghĩ ra. Đến ngày hôm qua thì cậu bảo đã nghĩ ra được, là vì ở đây “các anh toàn giao việc khó”.Sau đó tôi đi đánh golf, và cũng nghĩ xem vì sao người ta lại thích golf, có phải vì chơi golf rất khó. Vậy là tôi nghĩ rằng, hình như ở Viettel người ta thích lãnh đạo, vì lãnh đạo thường giao cho họ việc khó. Họ có không gian để họ làm, họ thường xuyên phải đứng trước các thách thức mới. Đó có thể là lý do khiến họ thấy “nghiện”.Từ đây tôi nói tới một điều khác nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng. Ông vừa phải là một manager biết doanh nghiệp, thiết kế, vì người doanh nghiệp tốt nhất chính là người nắm chiến một cuốn sách có tên là “Lãnh đạo thực thi”, trong đó có nhắc tới một nguyên nhân dẫn tới sự khủng hoảng hiện nay là vì vẽ ra hình mẫu lãnh đạo chỉ đưa ra chiến lược, còn việc thực thi là của ông giám đốc điều hành. Ngày xưa thì mẫu này đúng, vì một câu anh nói đúng được 10 năm, bởi thực tế hoàn cảnh ít thay đổi. Nhưng ngày nay, chiến lược có thể thay đổi theo tháng, nếu anh không phải là người làm thì không ai làm được, hiểu mà ra quyết định nhanh được. Bởi vậy cuốn sách chỉ ra rằng người thực hiện tốt nhất chính là người ra chiến lược.[Đây là bài học tốt bởi lãnh đạo nếu không biết thực thi sẽ xa rời khỏi hoạt động thực tế của doanh nghiệp và không có sự điều chỉnh chiến lược hợp lý]Thứ ba, Viettel còn cho rằng lãnh đạo cũng phải là một nhà chuyên môn. Ví dụ anh Xuân vẫn đi quan sát các cột ăng-ten của Viettel để kiểm tra về độ chính xác. Tại sao như vậy, vì nếu không hiểu về chuyên môn, khi nghe cấp dưới trình bày các phương án, anh không hiểu gì, thì anh có xu hướng sẽ chọn phương án của người nào anh biết rõ nhất cho yên tâm. Vậy là đang từ chọn việc, lại thành chọn người. Những người không được chọn cũng ấm là lý do Viettel vẽ ra hình mẫu lãnh đạo “3 trong 1”. Phải hiểu rõ công việc thì mới ra quyết định đúng được. Khi anh em gặp khó khăn, mình cùng ngồi xuống gỡ rối cho anh em, giải xong được việc đó thì mọi người mới có phấn khởi để đi tiếp. Con người là như vậy, phải có được những thành công nho nhỏ thì mới có động lực nghĩ đó có thể chính là lý do để nhiều người gắn bó với có thể do văn hóa quân đội đã làm nên sự gắn bó đó?Về văn hóa quân đội, lúc nãy anh Nam có nói quân đội là mệnh lệnh, là hành chính, bảo thủ. Có câu chuyện thế này khi tôi đi đánh golf, tôi có quan sát thấy rằng có những người đánh golf động tác rất xấu, nhưng đánh rất hay. Trong golf có kỹ thuật nhún, mà anh phải học mới làm được. Nhưng có những ông có cái tật nhún đó, mà lại ổn định, thì ông ta đánh golf tuyệt vời. Từ đó, tôi phát hiện ra rằng, nhiều khi cái dở nhất mà biết phát hiện ra mà dùng, lại chính là cái hay nhất của anh nói cái dở nhất của quân đội là tính mệnh lệnh. Nhưng ở Việt Nam thì có văn hóa làng xã, tính tự do cao, “trên bảo dưới… không nghe”. Quân đội thì lại có cái hay là “trên bảo dưới nghe”. Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có, xuất phát từ một thứ rất dở hơi mà anh gọi là sự cứng nhắc. Anh nhìn thì bảo là dấu trừ, nhưng Viettel thì lại nhìn nó là dấu cộng.[Lời bình Thực tế đây mới chính là sức mạnh cốt lõi của Viettel]Nhưng Viettel thì lại không thể bằng FPT về sự sáng tạo. Riêng sự tự do, sáng tạo của FPT thì là số 1 Việt Nam. Ở đây các anh được tự do sáng tạo, tự do thử nghiệm. Cái sự “rùng rùng chuyển động” của Viettel ấy, cũng có cái dở là anh nhiều khi không dám nói hết cái anh nghĩ, chưa nghĩ chín thì chưa dám ở đây thì các anh nói thoải mái, nên nghĩ ra nhiều thứ rất hay. Vậy nên cái tật của mình có khi lại chính là cái hay nhất của mình, là tài sản của mình.[Lời bình Sức mạnh của FPT chính là sự sáng tạo đi đầu, dám nghĩ dám làm dám nói và chấp nhận thử thách để đón sóng]Đúng, hoàn toàn nhất trí. Đó là sự khác biệt của mình, phải giữ. [Nhưng nói tóm lại cả 2 đều phải có yếu tố “độc quyền” mới thành công]Nãy giờ anh đã chia sẻ nhiều về sự khác biệt rồi, giờ anh thử nói về sự giống nhau xem. Giả sử bây giờ FPT và Viettel cùng làm chung một cái gì đó, thì theo anh là cái gì?Bây giờ mình có hơn 300 ngàn doanh nghiệp. Anh em mình hợp sức làm với nhau tạo ra các giải pháp cho cả đội ăn không?Ăn chứ! 30% đấy, và rất nhiều trong số 30% ấy chưa được khai thác. Bây giờ chúng tôi đi ra nước ngoài, những chi phí để làm việc với chính phủ các nước là chúng tôi có hết rồi, nhưng về công nghệ thì còn bỏ trống. Đó hầu hết là các nước kém phát triển hơn, nước nào cũng thấy nói đến chính phủ điện tử, công nghệ số. Giờ vào làm cho họ phần mềm của anh. Hoặc là tạo ra những sản phẩm phần mềm có thể bán được ở nước dụ, nếu như ngày trước các anh chịu làm thật tốt cái phần mềm tính cước, thì có thể đi bán khắp thế giới, mà Viettel chúng tôi đã thành vật thí nghiệm cho các anh rồi. Giờ thì chẳng có ai chịu làm vật thí nghiệm cho các anh nữa. Nếu khi đó tầm nhìn mà khác đi thì các anh giờ đã thành công ty tầm cỡ thế giới thấy rằng ý tưởng của anh rất hay. Hiện nay có tới 300 ngàn doanh nghiệp mà mình tìm ra được các giải pháp cho họ, thực ra họ cũng đang rất cần mà đến giờ cũng không có ai mời họ ví dụ anh Trương Gia Bình đang xây dựng mạng xã hội. Mạng xã hội đó phải dựa trên một mạng viễn thông. Đó chính là một sự kết hợp tuyệt quan tâm tới ý tưởng làm về 300 ngàn doanh nghiệp. Giờ chúng ta thử trước, chọn một mảng để làm xem. Thực ra bây giờ tôi đang nghĩ tới một mảng là các đại lý, các bà bán sap ở ngoài chợ. Họ có rất nhiều tiền, và cũng có nhu cầu sử dụng máy tính. Nhưng hiện nay chẳng mấy ai offer, chủ yếu vẫn đang bán cho các doanh nghiệp nghĩ như anh rất đúng đấy. Bởi họ thực ra cũng rất nhiều tiền, và họ còn có nhu cầu nâng cao dân trí cho họ, cho con cái họ nữa. Khai thác họ lại hiệu quả hơn khai thác các “ông kễnh” như Vietcombank, Petro tưởng tương tự xuất phát từ cách đây mấy năm, khi các ngân hàng làm ATM, chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp, cơ quan, thì một mình Ngân hàng Đông Á đánh vào nhóm tiểu thương. Tiểu thương thực chất có rất nhiều tiền, họ ở Hà Nội đi buôn ở Lạng Sơn chẳng hạn, ngày xưa phải vác theo bao tải tiền, giờ chỉ cần gửi tiền vào ngân hàng, lên Lạng Sơn rút tiền. Đông Á đã rất thành công trong vụ Ý tưởng rất hay. Đây cũng chính là lý thuyết “làm cái khác người”.Quả thật, đánh vào nhóm đó rất hay, và chính họ cũng có nhu cầu nâng cao doanh trí. Vậy là chúng ta cũng có cái để đi hỏi anh ngoài hai nét văn hóa mà anh đã chia sẻ là liên tục tạo ra thách thức, áp lực và biến mệnh lệnh thành sức mạnh “rùng rùng chuyển động”, thì Viettel còn có nét văn hóa nào khác mà anh có thể chia sẻ?Hai điều này thực chất không gọi là văn hóa, đó là phẩm chất. Còn văn hóa Viettel được chúng tôi diễn đạt bằng 8 giá trị cốt nhất là lấy thực tiễn làm chân lý. Thay vì cãi nhau thì đi làm đi xem thực tế nó như thế nào, nó giải được câu chuyện rõ ràng. Tất nhiên, Viettel không cực đoan, vẫn có lý thuyết dẫn dắt. Nhưng hình thành nên nó chính là từ thực tiễn. Trong đó chúng tôi có dùng từ “dò đá qua sông” để diễn đạt điều đó. Quan trọng là xác định được đích đến, còn anh đi đường nào cũng được, dọc đường vừa đi vừa câu chuyện rằng nếu muốn tìm ra được một giải pháp đáp ứng được 70% yêu cầu thì có thể ban chỉ mất một giờ. Nhưng tìm được giải pháp đáp ứng 80%, bạn có thể mất 3 tháng, và đáp ứng tới 90% thì bạn mất tới 6 tháng hoặc hơn. Và chẳng bao giờ bạn tìm được giải pháp đáp ứng 100%.Vậy thì chi bằng bạn nghĩ ít thôi, cứ chọn lấy một giải pháp 70% để tiến đã, rồi vừa đi vừa chỉnh, sẽ nhanh hơn rất nhiều. Với điều kiện, phải nhìn thấy cái đích của nó, giống như một ngôi sao dẫn đường cho bạn hai là luôn tạo ra thách thức và chấp nhận thất bại là điều kiện để trưởng thành. Ở Viettel chúng tôi cũng học tập Microsoft, đánh giá cao sự thất bại, sợ sự thành công. Người có thất bại thì mới đau, mới thấm thía để mà vươn lên học hỏi, làm lại. Người thành công thì chỉ mắc bệnh nói nhiều như tôi hôm nay, nói nhiều thế này cũng bắt đầu mắc căn bệnh thành công.Thứ ba là sự thay đổi. Cuộc sống là luôn thay đổi. Tôi nhớ có một câu nói trong đạo Phật rằng mỗi lần hít vào thở ra là cơ thể mình đã chết đi sống lại tới lần. Sự thay đổi nhanh đến mức như vậy, thì mình cũng phải thay đổi theo. Thông thường, những thay đổi từ môi trường ấy lớn hơn doanh nghiệp của mình, như thay đổi về công nghệ, thay đổi về môi trường pháp luật. Đó là những thay đổi mình không thể cản được, chỉ có thể thuận theo ở Viettel, chúng tôi gọi nó là sự thích ứng nhanh nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Thay vì cải tạo những thay đổi, thì mình thích ứng với nó. Thay đổi 1 lần thì ngại, tới lần thứ 2, thứ 3 thì đã quen và không còn sợ nó tư là sự sáng tạo. Sáng tạo là sức sống. Ở đây hiểu là sáng tạo là làm khác người khác. Vì con người phải khác người khác thì mới có lý do tồn trước tôi có nói chuyện với một người bạn và được anh chia sẻ rằng Con người chỉ không ghen ghét với mình khi họ cảm nhận rằng họ có cái mà mình không có. Phải như vậy mình mới cảm thấy sự tồn tại của mình là có ý nghĩa. Giờ anh cái gì cũng hơn tôi thì tôi còn tồn tại có ý nghĩa gì, không thì tôi… diệt anh đi mới được. Bởi vậy, con người nếu có cái riêng, thì sẽ không thù ghét cái riêng của người khác. Đó chính là cái mà Viettel gọi là sự khác biệt, và coi đó là sức sống riêng của điểm nữa, là Viettel muốn xây dựng một doanh nghiệp có tính hệ thống. Tuy nhiên, không lệ thuộc vào tính hệ thống mà trở thành một bộ máy rập khuôn cứng nhắc. Hệ thống này là hệ thống đặc thù của Viettel và chỉ của Viettel. Nếu so về bộ máy thì có lẽ Viettel còn kém FPT nhiều, chắc giờ tính hệ thống của chúng tôi chỉ được khoảng 30%. Nhưng trong tương lai, có cố xây dựng thì cũng chỉ vươn tới 70%. Còn lại 30% là để cho con người tự do sáng nữa là sự kết hợp Đông – Tây. Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan. Viettel áp dụng cái đó vào mình như sau chúng tôi có rất nhiều cấp quản lý là những người có tư duy trực quan, họ đưa ra các vấn đề theo cảm nhận trực quan của họ, rồi đưa các vấn đề này sang cho nhóm phân tích để hệ thống hóa lại. Nhóm phân tích này chính là các ông học MBA, những người có lý thuyết. Vậy là chúng tôi sử dụng cả theo là truyền thống quân đội. Quân đội có cái hay là sự kỷ luật, và đồng đội, luôn ở bên nhau khi cận kề cái chuyện có thật là có hai người bạn học cùng từ Bách Khoa ra, một cậu vào Viettel, chúng tôi cử đi Cao Bằng thì cậu lặng lẽ đi ngay. Cậu kia vào một công ty khác, công ty cử đi Lạng Sơn, cậu thôi luôn. Tôi nghĩ mãi vì sao mà hai cậu không có gì khác nhau, cùng từ một môi trường ra mà cách hành xử lại khác nhau như vậy. Vì rằng cậu ở Viettel nghĩ rằng đây là công ty quân đội, cử đi mà không đi thì chết. Cậu kia thì tự do như ở FPT, nên không thích là không hai nữa là truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiên. Ở FPT chẳng hạn, giao cho việc khó chưa chắc các anh đã chịu làm, bảo mình là MBA, hiệp sĩ công nghệ thông tin, sao lại giao cho mình đi Cao Bằng?Vậy chúng ta thử đổi nhau xem? Bên tôi hiệp sĩ thì rất nhiều nhưng người chịu đi Cao Bằng thì lại ít cười.Đồng ý. Anh đào tạo giúp tôi các hiệp sĩ, tôi đào tạo cho anh những ông chịu đi Cao vui như vậy thôi. Ở Viettel còn có giá trị cốt lõi nữa là chúng tôi coi Viettel là ngôi nhà chung. Tôi hay anh Xuân hay bất kỳ ai, cũng chỉ là một viên gạch xây nên ngôi nhà Viettel ngày hôm nay, mà mỗi người đến với Viettel đều tham gia vào việc xây dựng ngôi nhà chung đó, chứ không phải là người đứng ngoài là những giá trị cốt lõi mà chúng tôi đang xây dựng. Thực tế là mới xây dựng thôi, còn bản chất là chưa ngấm, chưa truyền tải hết được đâu, nhưng trong quá trình làm chính sách hay bất kỳ cái gì đều cố gắng nhìn theo nó để hành tôi muốn nói là những giá trị cốt lõi này, bản chất không thể nói được là hay hay dở, đúng hay sai, mà đó là những thứ Viettel duy trì trên con đường đi của mình. Chứ thực tế, chúng tôi đã nhận được nhiều phản biện của người khác về những giá trị này, mà họ phản biện cũng đều có lý cả. Vậy nên chúng tôi coi nó là tiền đề, là thứ không được chứng minh, cứ thế mà làm cần kiên định, không cần chính xác?Phải. Tôi nghĩ những giá trị cốt lõi của FPT cũng vậy. Mình bàn tới những câu chuyện như vậy mà nói chuyện đúng sai thì cãi nhau suốt ngày, cứ làm thôi. Vì vậy, tôi vẫn hay nói với nhân viên rằng Ở Việt Nam có hơn 300 ngàn doanh nghiệp, nếu anh hợp với triết lý ở đây thì anh ở, không hợp thì anh tìm chỗ khác hợp với anh mà đi, chứ đừng có ý định thay đổi triết lý. Nên dù chúng tôi có tuyển được 10 người mà 9 người đi thì cũng là chuyện bình dụ, ở Viettel, lãnh đạo vào thì tất cả cùng đứng dậy. Còn ở đây lãnh đạo vào thì chẳng thấy ai đứng dậy cả. Tất cả cười ồ – quả thực, lúc đầu chương trình khi anh Hùng bước vào chẳng ai đứng dậy chào anh – FLIVậy có vỗ tay không?À nhưng lại không vỗ tay. Còn ở đây thì lại vỗ tay. Như các anh có thể nghĩ rằng, ông là sếp tôi, ông còn bóc lột tôi, tôi phải đứng dậy chào ông làm gì. Còn chúng tôi thì cho rằng đứng dậy để thể hiện sự đồng thuận, để rèn luyện tính kỷ luật. Điều đó thì đúng ở Viettel, còn ở đây các anh không làm, là hai triết lý, văn hóa riêng. Tất cả đều thoải xin cảm ơn anh Hùng đã chia sẻ với FLI Club ngày hôm điều tôi muốn nói với các bạn, đó là buổi nói chuyện của tôi ngày hôm nay, thực chất cũng giống như một buổi brainstorming mà từ đó, mỗi người trong các bạn lại nảy sinh ra những ý tưởng khác biệt, những ý tưởng của riêng câu chuyện mà tôi kể với các bạn ngày hôm nay, bản chất chẳng nên kết luận đúng hay sai, mà quan trọng là nó va đập vào suy nghĩ của các bạn như thế nào, để các bạn từ đó có những ý tưởng, những suy nghĩ của riêng mình, mà khác tôi càng nhiều càng sau buổi này về mà các bạn chỉ khen tôi, coi những câu chuyện tôi kể là bài học để làm theo thì tôi coi như chương trình thất bại. Các bạn có được những ý tưởng mới, khác biệt, có như vậy, tôi mới cảm thấy rằng buổi nói chuyện này thực sự thành đây là bài chia sẻ về văn hóa doanh nghiệp của Viettel Sức mạnh tập thể theo mô hình quân đội. Hy vọng đã mang đến bạn những thông tin hữu ích để bạn chắt lọc và áp dụng tại doanh nghiệp của mình. Lượt xem 642 Sau đây là mẫu với đề tài là Luận Văn Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Công Ty hy vọng đề tài Khóa luận tốt nghiệp này sẽ giúp các bạn có thêm tài liệu tham khảo khi viết Khóa luận tốt nghiệp của mình. Một số tài liệu có phí, các bạn xem thêm nội dung dưới bài viết để biết cách tải nhé. Nếu các bạn có nhu cầu hỗ trợ viết Khóa luận tốt nghiệp, các bạn có thể tham khảo quy trình, và bảng giá viết đề tài khóa luận tại bài viết này. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐỖ CHÂU PHÚC ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ THUỘC VỀ ĐẶC ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP VÀ CỦA NGÀNH ĐẾN MỨC ĐỘ NỢ SỬ DỤNG TRONG CẤU TRÚC VỐN CỦA CÁC CÔNG TY NIÊM YẾT VIỆT NAM Tham khảo thêm tài liệu tại Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo Khoá Luận, Luận Văn ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về đặc điểm của doanh nghiệp và của ngành đến mức độ nợ sử dụng trong cấu trúc vốn của các công ty niêm yết Việt Nam” là kết quả học tập, nghiên cứu độc lập, nghiêm túc của Tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn có tính kế thừa, được tổng hợp và phát triển từ các báo cáo, tạp chí, các công trình nghiên cứu khoa học đã được công bố trên thư viện điện tử, các wesite có uy tín, TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 09 năm 2019 Ngƣời viết luận văn Bảng giá ==>> Dịch Vụ Viết Thuê khóa luận tốt nghiệp KHO 999+ ==> Khóa luận tốt nghiệp Tài chính ngân hàng Download luận văn đồ án tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh với đề tàiLuận Văn Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Công Ty MÃ TÀI LIỆU 52365 PHÍ TÀI LIỆU ĐỊNH DẠNG WORD+PDF THANH TOÁN QUA MOMO, CHUYỂN KHOẢN, THẺ CÀO ĐIỆN THOẠI X2 NỘI DUNG MÃ TÀI LIỆU – EMAIL NHẬN CHECK EMAIL 1-15 PHÚT Đăng nhập MOMO Quét mã QR Nhập số tiền Nội dung Mã Tài liệu – Email Check mail 1-15p Mua thẻ cào chỉ Viettel, Vinaphone Mệnh giá gấp 2 phí tài liệu vì phí nhà mạng 50% Add Zalo 0932091562 Nhận file qua zalo, email Đăng nhập Internet Mobile Chuyển tiền Nhập số tiền Nội dung Mã Tài liệu – Email Check mail 1-15p NẾU CHỜ QUÁ 15 PHÚT CHƯA THẤY MAIL VUI LÒNG NHẮN ZALO 0932091562 Trên đây là bài mẫu với đề tài là Luận Văn Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Công Ty để tải tài liệu này, một số tài liệu có phí các bạn thực hiện thao tác theo hướng dẫn ở trên. Trường hợp bạn không biết cách thực hiện thì các bạn nhắn tin qua Zalo 0932091562 “Viettel – Theo cách của bạn” là khẩu hiệu đã đi vào tiềm thức của mọi khách hàng và khẳng định được văn hóa mà Viettel lựa chọn đó là hướng tới khách hàng. Vậy văn hóa doanh nghiệp Viettel có điểm gì nổi bật? Cùng Achamcong tìm hiểu chi tiết trong bài viết dưới đây nhé! Văn hóa doanh nghiệp của Viettel có gì nổi bật? I. Giới thiệu chung về tập đoàn ViettelII. 8 Giá trị cốt lõi – Điểm nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp của Viettel1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý2. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại3. Sáng tạo là sức sống4. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh5. Tư duy hệ thống6. Kết hợp Đông Tây7. Truyền thống và cách làm của người lính8. Ngôi nhà chung mang tên ViettelIII. Công cụ hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp I. Giới thiệu chung về tập đoàn Viettel Viettel tên đầy đủ là Tập đoàn Công nghệ – Viễn thông Quân đội, được thành lập vào năm 1989. Các ngành nghề chính mà Viettel hướng tới bao gồm dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, công nghiệp quốc phòng, công nghiệp an ninh mạng và cung cấp dịch vụ số. Với những nỗ lực không ngừng nghỉ, Viettel đã không ngừng phát triển và trở thành tập đoàn viễn thông và công nghệ hàng đầu Việt Nam. Viettel luôn đặt khát vọng vươn tầm thế giới và luôn giữ vững lời hứa “sáng tạo vì con người”. Để đạt được những thành tựu ấy chắc chắn không thể thiếu được những nền tảng vững chắc mà doanh nghiệp đã dày công xây dưng. Trong đó, văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Viettel được coi là yếu tố nòng cốt giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động bền vững và phát huy sức mạnh của mình. Giới thiệu chung về tập đoàn Viettel Một tập đoàn viễn thông có vị trí top đầu Đông Nam Á nhưng họ đã không dừng lại mà luôn luôn đặt ra mục tiêu là phải thay đổi để thích ứng với thời đại và sự luân chuyển không ngừng của cuộc sống. Điều này được thể hiện rõ nhất thông qua sự thay đổi giá trị cốt lõi của Viettel. Trước đây, Viettel xây dựng văn hóa doanh nghiệp thông qua 3 giá trị Quan tâm Caring, Sáng tạo Innovative, Khát khao Passionate. Tuy nhiên, khi toàn thế giới bước vào cuộc cách mạng công nghệ phát triển không ngừng thì Viettel đã phải nhanh chóng thay đổi giá trị cốt lõi để thích ứng với sự thay đổi của thời thế. Những giá trị mới đã được bổ sung vào cùng những giá trị cũ và tạo tạo thành 8 giá trị cốt lõi. Những giá trị ấy là gì và nó đã tạo nên điểm nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Viettel như thế nào? Mời các bạn cùng tiếp tục theo dõi trong phần tiếp theo. II. 8 Giá trị cốt lõi – Điểm nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp của Viettel Dưới đây là 8 giá trị cốt lõi được Viettel áp dụng cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên của tập đoàn. Viettel đã chứng minh được hướng đi phù hợp mà doanh nghiệp lựa chọn nhờ vào 8 giá trị này. 8 Giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Viettel >> Xem thêm Văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk có gì đáng học hỏi? Văn hóa doanh nghiệp Vingroup đặc trưng và khác biệt như thế nào? 1. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Giá trị cốt lõi đầu tiên mà Viettel luôn đề cao đó là thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. Có thể thấy, lý thuyết chỉ là những thứ theo công thức, khuôn khổ, vốn khô khan và nhàm chán. Trong khi đó, cuộc sống thì luôn vận hành và thay đổi muôn màu muôn vẻ. Để thành công, con người cần kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn. Thậm chí là từ thực tế có thể lật ngược lại vấn đề để xem lý thuyết ấy có còn phù hợp và đúng nữa hay không. Từ giá trị ấy, người Viettel luôn nhìn vào thực tiễn để đánh giá mọi việc. Chỉ có thực tiễn mới có thể khẳng định được những lý luận và dự đoán là đúng hay sai. Phương châm hành động của Viettel là “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý 2. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại Một triết lý sống mà thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng rất tâm đắc khi đương vị CEO Viettel đó là “Nghịch cảnh là một điều tuyệt vời mà cuộc sống này mang lại cho chúng ta”. Đây cũng chính là cách thức mà Viettel truyền tải văn hóa doanh nghiệp trong nội bộ và cả bên ngoài. Người Viettel luôn khắc vào tâm một nhận thức rằng không sợ bản thân mắc sai lầm mà chỉ sợ không dám nhìn vào sai lầm để tìm cách sửa chữa. Thách thức là chất kích thích và khó khăn chính là lò luyện mà qua đó “vứt nó vào chỗ chết thì sẽ sống”. Đây là một điểm đáng học hỏi trong văn hóa doanh nghiệp của Viettel khi nhân viên luôn cùng nhau tìm ra lỗi sai trong thất bại để sửa chữa. Đồng thời, người Viettel cũng phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ với tinh thần cầu thị, cầu sự tiến bộ. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại 3. Sáng tạo là sức sống “Suy nghĩ không cũ về những gì không mới và trân trọng tôn vinh những ý tưởng nhỏ nhất” chính là phương châm hành động của Viettel nhằm khuyến khích sự sáng tạo trong mỗi cá nhân. Tại Viettel, mỗi nhân viên đều thấm nhuần tư tưởng sáng tạo sẽ tạo ra sự khác biệt, không có sự khác biệt nghĩa là chết. Do đó, ý tưởng sáng tạo được thực hiện hóa không chỉ của riêng tập đoàn mà của cả khách hàng. Sáng tạo là sức sống 4. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng cũng nhấn mạnh rằng “Không dám thay đổi đó chính là khước từ cơ hội của chính mình”. Đây là nét văn hóa ứng xử mà thế hệ trẻ nên học tập chứ không riêng gì nhân viên Viettel. Cuộc sống thay đổi từng ngày, từng giờ và sự cạnh tranh xuất hiện ở mọi nơi sẽ nhấn chìm những ai không chịu thay đổi bản thân để thích ứng với thời cuộc. Chính vì thế, người Viettel luôn không ngừng tư duy, thay đổi, điều chỉnh lại chính sách, bộ máy quản lý để đáp ứng thời thế. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh 5. Tư duy hệ thống Viettel là một tập đoàn lớn với rất nhiều chi nhánh. Để quản lý tốt môi trường kinh doanh đồ sộ như này chắc chắn phải cần có một tư duy hệ thống. Đây chính là nghệ thuật đơn giản hóa những cái phức tạp, giúp cho doanh nghiệp vận hành một cách hơn tru và hiệu quả. Đặc biệt, để giải quyết tốt các vấn đề, bộ phận nhân sự phải hiểu tận gốc và sáng tạo theo quy trình ăn – tiêu hóa – sáng tạo. Tư duy hệ thống 6. Kết hợp Đông Tây Viettel nhận thức được rằng, 2 nền văn hóa Đông – Tây sẽ có lối tư duy và hành động khác nhau. Khi kết hợp 2 nền văn hóa ấy, họ có thể nhìn thấy 2 mặt của vấn đề nhưng không có nghĩa là pha trộn với nhau. Viettel kết hợp tư duy, sự ổn định và cải cách, sự cân bằng và động lực cá nhân để góp phần đa dạng hoá văn hoá ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp. Kết hợp Đông Tây 7. Truyền thống và cách làm của người lính Để đạt được sự phát triền thần tốc trong văn hóa doanh nghiệp Viettel như ngày hôm nay không thể không phủ nhận được sự lãnh đạo tài tình của Quân đội Nhân dân Việt Nam và vai trò của văn hóa “người lính”. Đây cũng chính là yếu tố không thể thiếu trong 8 giá trị cốt lõi mà Viettel luôn hướng tới. Mặc dù là một cái tên còn khá non trẻ trong làng viễn thông nhưng Viettel đã dám nghĩ dám làm, dám bứt phá để tìm hiểu những điều mới mẻ. Với tinh thần ý chí này, chắc chắn rằng Viettel sẽ sớm đạt được khát vọng lan tỏa thương hiệu quốc gia đến với mọi người. Truyền thống và cách làm của người lính 8. Ngôi nhà chung mang tên Viettel Đây được xem là giá trị quan trọng nhất trong 8 giá trị cốt lõi của Viettel. Có thể nói, mỗi cá nhân giống như một viên gạch góp phần xây dựng nên ngôi nhà chung Viettel. Qua các thế hệ, những viên gạch ấy sẽ giúp cho văn hóa doanh nghiệp của Viettel ngày càng vững mạnh hơn nữa. Tập đoàn lớn mạnh là nhờ thành quả của mỗi cá nhân luôn đặt lợi ích đất nước, doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân. Ngôi nhà chung mang tên Viettel III. Công cụ hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp Qua những chia sẻ về 8 giá trị cốt lõi của Viettel, có thể thấy, để xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, doanh nghiệp cần phải có sự hỗ trợ của công cụ bên cạnh những đóng góp của con người. Khi công nghệ ngày càng phát triển thì việc ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự thông minh vào trong quá trị vận hành doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết. Trong đó, phần mềm Achamcong là công cụ vô cùng hữu ích trong việc hỗ trợ doanh nghiệp truyền thông nội bộ. Achamcong – Công cụ hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp Achamcong đã hỗ trợ doanh nghiệp đưa thông tin tới toàn bộ nhân viên một cách kịp thời. Phần mềm cung cấp rất nhiều tính năng ưu việt, trong đó tính năng truyền thông nội bộ được thể hiện thông qua Gửi thông báo mới nhất tới từng cá nhân, nhắc nhở nhân viên chấm công hàng ngày. Gửi lời chúc mừng tới nhân viên theo từng dịp lễ tết Ngoài ra, Achamcong thực hiện rất tốt khả năng chấm công bằng điện thoại và quản lý nhân viên hiệu quả. Cụ thể, phần mềm hỗ trợ con người Chấm công và quản lý bảng chấm công Quản lý thông tin nhân sự chi tiết Quản lý đơn từ Thiết lập và quản lý ca làm việc Như vậy, bài viết trên đã giới thiệu tới các bạn những nét nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp của Viettel thông qua 8 giá trị cốt lõi. Hy vọng bài viết này sẽ mang lại những thông tin hữu ích cho bạn đọc, giúp bạn có thể học hỏi để xậy dựng văn hóa doanh nghiệp của mình một cách phù hợp. LIÊN HỆ Hotline 0889 911 022 Email Fanpage Youtube Văn hoá doanh nghiệp tồn tại song hành cùng doanh nghiệp, nó là tiền đề, là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững. Việc đầu tư, chú trọng vào nó cũng chính là một chìa khoá để mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để xây dựng được một văn hoá tốt được coi là một bài toán khó cho những nhà quản trị doanh nghiệp. Nhìn vào Viettel – một Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội hiện đứng top 1 Khu vực Đông Nam Á, liệu có ai từng hỏi nhờ vào đâu mà một công ty viễn thông trẻ và ra đời sau lại đạt được nhiều thành tựu sớm đến vậy? Bên cạnh những yếu tố trong quá trình hoạt động, đáp án một phần sẽ nằm ở những giá trị cốt lõi về văn hoá doanh nghiệp mà họ đã nỗ lực xây dựng. Vậy nên ta hãy cùng xem thử 8 giá trị cốt lõi trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel để học hỏi thêm. Mục lụcThực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lýTrưởng thành qua những thử thách và thất bạiSáng tạo là sức sống trong văn hoá doanh nghiệp của ViettelThích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh đối đầuTư duy mạng lưới hệ thống trong văn hoá doanh nghiệp của ViettelKết hợp Đông Tây trong văn hoá doanh nghiệp của ViettelTruyền thống và cách làm của người línhNgôi nhà chung mang tên ViettelTạm kết Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Trong tác phẩm “Faust”, Đại thi hào Johann Wolfgang von Goethe đã từng nói “Mọi kim chỉ nam đều màu xám, chỉ có cây đời là vĩnh viễn xanh tươi ”. Câu này có ý nghĩa chính là mọi lý thuyết, mọi chân lý trên sách vở chưa hẳn đã thực sự chính xác, nó chỉ là những con chữ xám xịt, rất khó để có thể nhìn thấu được nó, nhưng “cây đời” tức là những trải nghiệm thực tế sẽ mãi xanh tươi, tràn ngập màu sắc, giúp người ta thấu hiểu được những lý thuyết khô khan kia. Do đó, lý luận được coi là để tổng kết thực tiễn, rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Với lối sống và tư tưởng thực tế, trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel nhân viên luôn được hướng theo lí tưởng mang tên Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. Người Viettel cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt tuy nhiên cũng phải cần những giá trị thực tiễn để chứng minh những lý thuyết đó là đúng hay sai. Chỉ có những hành động thiết thực, những kết quả rõ ràng mới có thể chứng minh được lời nói là đúng đắn. Do đó, để đạt được mục tiêu Viettel luôn đưa ra cách thức tiếp cận kết hợp đồng thời cả lý thuyết lẫn thực tế để nhân viên hiểu được cái cốt lõi trong công việc, rút được kinh nghiệm từ những hành vi trong quá khứ, liên kết với những việc làm thực tế hiện tại, dự đoán tương lai, nhằm mang đến những kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp. Đồng thời, con người ở Viettel cũng nhìn nhận, đánh giá con người trên thực tiễn, đó chính là những hành động, quá trình nỗ lực, cố gắng và những thành quả mà người đó đã bỏ ra, chứ không phải là những điều tiềm năng chỉ được ghi ra hay nói suông. Nhờ nét văn hoá doanh nghiệp của Viettel này mọi thứ trong doanh nghiệp dường như trở nên khách quan hơn rất nhiều. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Trưởng thành qua những thử thách và thất bại Ở cương vị CEO Viettel, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng vô cùng tâm đắc một triết lý sống “ Nghịch cảnh là một điều tuyệt vời mà đời sống này mang lại cho tất cả chúng ta ”. Và nó cũng đã trở thành tiền đề để Viettel ứng dụng làm văn hoá doanh nghiệp, lấy nó làm động lực, truyền cảm hứng cho toàn thể nhân viên vượt qua mọi khó khăn, cùng nhau đưa tập thể tiến tới thành công. Đồng thời, chính nó cũng đã truyền tải cho công chúng một văn hoá doanh nghiệp của Viettel với niềm tin về một doanh nghiệp vững chắc, bền bỉ trước mọi thách thức. Nhận thức được khó khăn để bứt phá Để đạt được những thành tựu xuất sắc như hiện tại, Công ty thuộc Top 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới như Viettel đã trải qua vô vàn khó khăn, chông gai, đánh bật từng đối thủ để đạt được nhiều danh hiệu tuyệt vời khác. Thành công ở đây không phải chỉ nhờ lối chỉ huy tài ba của người đứng đầu, hay cũng không phải là một bệ đỡ vững chãi – Quân đội Nhân dân Việt Nam, mà thành công ở đây khi từng nhân viên được mài dũa và thấm nhuần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Cũng do đó, mỗi con người ở Viettel đã góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Viettel, luôn nhận thức được mọi khó khăn, trở ngại là chất xúc tác để qua đó họ có thể phát huy sức mạnh, bứt phá, thể hiện những khả năng vốn có của mình để cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Họ dám đối mặt, không ngừng đương đầu và cũng rất trân trọng những bài học mà mỗi lần vấp ngã để lại. Không chỉ vậy, nhân viên Viettel cũng rất nỗ lực trong việc học hỏi, dám nhận sai và chấp nhận lối phê bình thẳng thắn, mong muốn xây dựng kế hoạch ngay từ đầu với sự cầu thị, cấp tiến . Sáng tạo là sức sống trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel Đối với mọi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì sáng tạo luôn là thứ cần thiết để duy trì sự tồn tại. Bởi giữa thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu ta không ngừng cải tiến, không ngừng sáng tạo, công ty sẽ dần chết chìm với tư duy cổ hủ, với lối đi tụt lùi so với nhiều doanh nghiệp trẻ khác. Cũng chính vì vậy, phương châm của Viettel là “ tâm lý không cũ về những gì không mới và trân trọng tôn vinh những ý tưởng sáng tạo nhỏ nhất ”. Doanh nghiệp đề cao tính sáng tạo, mong muốn nhân viên bộc lộ hết những khả năng, ý tưởng táo bạo, độc lạ của mình. Do đó, câu nói “ Hãy nói theo cách của bạn ” là tôn chỉ được công chúng ấn tượng và ghi nhớ. Nỗ lực của tập thể doanh nghiệp trong sáng tạo Sự thành công không đến từ một cá thể mà phải là nỗ lực của cả một tập thể được xem là văn hoá doanh nghiệp của Viettel nổi bật. Do đó, dù là nhân viên cấp cao hay cấp thấp cũng cần cùng nhau xây dựng văn hoá sáng tạo cho công ty. Viettel cố gắng khuyến khích mọi người bằng cách tạo ra những môi trường làm việc thoải mái, năng động, mang đến cho nhân viên cảm hứng sáng tạo, động lực làm việc thông qua cách bày trí khu làm việc, những sự kiện độc lạ như “ngày hội ý tưởng” được tổ chức đều đặn hằng năm, hay những đãi ngộ cho người nhà của nhân viên,… Đây là những yếu tố tuy nhỏ nhưng đã phần nào mang lại lòng tin, sự yêu thích và càng khiến nhân viên gắn bó chặt chẽ với Viettel, sẵn sàng góp sức nhiều hơn. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh đối đầu Cạnh tranh là để phát triển Thế giới luôn nằm trong trạng thái vận động, thay đổi nên con người và thị trường cũng thế. Do đó, nếu bất kì ai ngủ quên trong chiến thắng sẽ là người tụt lùi và thất bại sớm nhất. Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng cũng đã từng nhấn mạnh “Không dám thay đổi đó chính là khước từ cơ hội của chính mình”. Thay đổi không ngừng, chạy đua không ngừng để thích ứng nhanh với thời đại mới là công thức để bản thân luôn ở vị trí đứng đầu. Và đó cũng chính là một trong những giá trị cốt lõi về văn hoá doanh nghiệp mà Viettel hướng tới. Cuộc sống đổi khác từng ngày, từng giờ. Nếu nhân viên cấp dưới ngưng trệ, cố hữu với quan điểm cũ mà không riêng gì đảm nhiệm những giá trị mới thì sẽ không khi nào thích ứng với thời cuộc. Vì thế, người Viettel luôn tư duy không ngừng để thay đổi, kiểm soát và điều chỉnh lại sách lược, cỗ máy quản trị để phân phối sao cho phù hợp với thời thế nhưng vẫn luôn theo sát văn hoá doanh nghiệp của Viettel. Tư duy mạng lưới hệ thống trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel Hệ thống đồng nhất Với một môi trường kinh doanh thương mại đồ sộ như Viettel, nhà quản trị chắc hẳn đã gặp rất nhiều khó khăn để quản lý một cách chặt chẽ như vậy. Để đối phó với sự phức tạp khi điều hành, kiểm soát nhiều Trụ sở lớn nhỏ, Viettel đã quyết định lựa chọn tuân theo việc tư duy mạng lưới hệ thống đồng nhất để đơn giản hoá quy trình điều hành và truyền đạt thông tin. Tư duy hệ thống chính là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Văn hoá doanh nghiệp của Viettel chú trọng quan niệm một tổ chức khi triển khai phải có tầm nhìn kế hoạch, lấy lý luận dẫn dắt mạng lưới hệ thống làm nền tảng vững chãi, tránh xung đột, rủi ro trong quá trình hoạt động, muốn phát triển nhanh về quy mô thì phải nhanh chóng thích nghi, chuyển qua hướng chuyên nghiệp hoá. Cụ thể hơn là con người ở Viettel xây dựng một hệ thống lý luận chặt chẽ, rõ ràng cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình. Khi gặp vấn đề, họ có thể vận dụng quy trình 5 bước đã được đưa ra là Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Nhờ đó mà mọi vấn đề phát sinh dù lớn hay nhỏ cũng sẽ được người ta giải quyết triển để, có hệ thống và chuyên nghiệp. Người Một nhân viên đặt việc hiểu vấn đề làm gốc Làm được 40%, truyền đạt cho người khác bằng lời nói là 30% và viết thành tài liệu để lại là 30% Nhờ sự chuyên nghiệp của hệ thống mà con người ở doanh nghiệp cũng tốt lên. Hệ thống có thể tự vận hành, giải quyết được trên 70% công việc nên mọi vấn đề dần quy củ hơn, hạn chế được phát sinh sai phạm và tiết kiệm thời gian giải quyết vấn đề. Nhưng bên cạnh đó, Viettel cũng hạn chế việc tính hệ thống làm triệt tiêu những vai trò các cá nhân hướng tới văn hoá doanh nghiệp của Viettel đề cao giá trị con người. Kết hợp Đông Tây trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel Sự hòa nhập hoàn hảo của doanh nghiệp Viettel Đứng giữa hai nền văn hoá phổ biến trên thế giới là phương Đông và phương Tây, bạn có tò mò việc lựa chọn xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Viettel sẽ theo hướng nào? Nếu như người phương Tây phóng khoáng, không ngần ngại trước những điều mới mẻ, những sự thay đổi không ngừng để thích nghi với thời cuộc, thì người phương Đông lại nhẫn nại, kiên trì, luôn cẩn thận và logic, đề cao tư tưởng chậm mà chắc. Tuy hai văn hoá này đối lập nhiều với nhau nhưng ở đó vẫn tồn tại rất nhiều điểm hay ho cần phối hợp. Để làm trọn vẹn hơn cho việc xây dựng văn hoá, Viettel phối hợp những tiềm năng tốt đẹp của những nền văn hoá đó thành một để ứng dụng cho mình, tạo cho doanh nghiệp một hướng đi bền vững nhưng không kém phần mới lạ, độc đáo. Sự kết hợp Đông Tây không phải là pha tạp xấu đi, mà là cách người ta vận dụng, phối hợp những nét nổi bật một cách linh động, uyển chuyển. Qua đó, nó tạo nên sự hòa nhập hoàn hảo, góp phần tạo ra một nét văn hoá mới một cách độc đáo, nâng cao quan điểm trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel hoà nhập chứ không hoà tan, tránh làm mất đi cái cốt lõi của doanh nghiệp. Truyền thống và cách làm của người lính Giá trị cốt lõi của người lính trong Quân đội Nhân dân Việt Nam Với nền tảng là của Quân đội Nhân dân Việt Nam, Viettel không quên được những truyền thống và phong cách của một người lính. Đó chính là Xông pha, không ngại gian khó, kiên cường với lý tưởng của mình, những giá trị cốt lõi của một người lính cụ Hồ. Nó được một lần nữa được nêu cao và trở thành tôn chỉ trong hoạt động kinh doanh, làm ra sự độc lạ không thể pha trộn của Viettel với các doanh nghiệp khác. Và cũng nhờ những tôn chỉ ấy mà họ đã làm ra sự thành công xuất sắc “ thần tốc ”, trở thành công ty cung cấp mạng 4G lớn nhất Việt Nam với trạm phát sóng, độ phủ đạt 97% dân số. Một con số đáng nể trong lĩnh vực truyền thông của nước ta. Ngôi nhà chung mang tên Viettel Sức mạnh của tập thể làm nên văn hóa doanh nghiệp Với từng giá trị cốt lõi, ta luôn đề cập đến việc sự thành công không đến từ một cá thể mà phải là cả một tập thể. Từng lý tưởng đểu được áp dụng cho tất cả nhân viên cấp cao lẫn cấp thấp. Viettel coi mỗi thành viên của công ty giống như một bánh răng để giúp cỗ máy lớn – là doanh nghiệp được vận hành trơn chu. Mỗi người Viettel luôn cần có nghĩa vụ và trách nhiệm hoàn thành tốt công việc được giao, đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau, lấy việc làm nhóm để tăng trưởng cá nhân và xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Viettel lớn mạnh. Dần dần, những nét đẹp trong ý thức làm việc tích cực sẽ xây dựng nên những nét văn hoá đẹp đẽ cho doanh nghiệp, mang doanh nghiệp tiến tới những ước mơ vươn xa hơn, thắng lợi hơn. Tạm kết Như vậy, qua bài viết về văn hoá doanh nghiệp của Viettel, ta đã hiểu được những giá trị cốt lõi làm nên những thành công vượt trội, tạo nên sự vững vàng của một tập đoàn lớn trong thời đại không ngừng biến đổi ở hiện tại. Có thể nói rằng sẽ rất khó để doanh nghiệp nào đó xây dựng được một nét văn hoá chặt chẽ đến vậy, vì đây không phải là câu chuyện của một vài ngày mà còn là cả một cuộc hành trình của sự cố gắng và nỗ lực không ngừng của các nhà quản trị. Nhưng tôi tin rằng, Viettel sẽ mang lại cho chúng ta nhiều bài học và kinh nghiệm để có thể theo đuổi những thành công như họ đã làm được.

văn hóa doanh nghiệp của viettel